Bài viết

                                                               ThS. Nguyễn Thị Hồng Sương

     Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) là tập hợp các thước đo, là phương pháp quản lý hiện đại dựa trên mục tiêu, theo đó định hướng phát triển của doanh nghiệp được thể hiện bằng các chỉ tiêu, các mục tiêu được  xây dựng một cách hài hòa, cân đối dựa trên các ưu tiên quan trọng của doanh nghiệp (DN). Hệ thống này giúp nhà quản trị cấp cao hình thành cái nhìn toàn diện về tình hình DN, hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững, làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc trong DN. Bài báo đi sâu vào xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm chi phí trong DN sản xuất tại Việt Nam.

Từ khóa: Thẻ điểm cân bằng, trung tâm chi phí, đánh giá, doanh nghiệp sản xuất.

Cơ sở lý luận về phương pháp thẻ điểm cân bằng và trung tâm trách nhiệm

Khái niệm thẻ điểm cân bằng

BSC là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: Khía cạnh học hỏi và phát triển, khía cạnh quy trình nội bộ, khía cạnh khách hàng, khía cạnh tài chính.

 (Nguồn: Robert S. Kaplan and David P. Norton (1996)

Hình 1. BSC đưa ra một mô hình để chuyển chiến lược thành những hành động cụ thể

Các khía cạnh của BSC

Dựa vào mô hình BSC, các nhà quản lý DN có thể đánh giá được các bộ phận trong DN có thể tạo ra được các giá trị cho khách hàng hiện tại và tương lai và những yêu cầu về nâng cao khả năng nội bộ và sự đầu tư về con người, hệ thống và quá trình để cải tiến được hiệu quả kinh doanh trong tương lai.

(1) Khía cạnh học hỏi và phát triển

Khía cạnh học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính: con người, các hệ thống và các quy trình tổ chức. Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ trong BSC thường sẽ cho ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống và quy trình tổ chức và những gì cần để đạt được sự đột phá về hiệu quả tổ chức.

(2) Khía cạnh quy trình nội bộ

Trong khía cạnh quy trình nội bộ, DN phải xác định được các quy trình nội bộ cốt lõi mà DN cần đầu tư để trở nên vượt trội, kiểm tra các khu vực cần thiết cải thiện bằng cách loại bỏ sự thiếu hiệu quả và xác định các phần dễ bị lỗi. Các quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp DN:

• Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu
• Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao.

Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài chính của DN.

(3) Khía cạnh khách hàng

Để đo lường hiệu quả hoạt động của DN trên phân khúc thị trường mục tiêu, các mục tiêu như tăng mức độ hài lòng của khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu được sử dụng. Đây là các mục tiêu cốt lõi của khía cạnh khách hàng. Các chỉ tiêu này có thể sử dụng cho hầu hết các loại tổ chức, tuy nhiên chúng cần được điều chỉnh cho phù hợp với các nhóm khách hàng mục tiêu mà DN muốn tập trung vào. [1]

(4) Khía cạnh tài chính

Tài chính trong một thẻ điểm cân bằng có khả năng là khía cạnh truyền thống nhất trong bốn mảng. Bạn sẽ muốn xem xét, đo lường và giám sát các yêu cầu, kết quả về tài chính như lợi tức đầu tư, tăng trưởng, chi phí cố định, lợi nhuận, v.v.

Các chỉ số tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị kinh doanh, DN hay tổ chức. Tuy các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, nhưng các mục tiêu tài chính khác hoàn toàn có thể được sử dụng. Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ hoặc tình trạng kinh doanh, DN có thể tập trung vào các mục tiêu tăng trưởng khác nhau.

Phân cấp quản lý – cơ sở hình thành kế toán trách nhiệm

Hệ thống kế toán trách nhiệm (KTTN) gắn liền với sự phân cấp về quản lý. Nếu không có sự phân cấp quản lý thì sẽ không tồn tại hệ thống KTTN hay hệ thống KTTN sẽ không có ý nghĩa. Phân cấp quản lý là sự phân chia quyền lực từ cấp trên xuống cấp dưới, quyền ra quyết định và trách nhiệm được trải rộng trong toàn tổ chức. Các cấp quản lý khác nhau được quyền ra quyết định và chịu trách nhiệm với phạm vi quyền hạn và trách nhiệm của họ.

Trong KTTN, các trung tâm trách nhiệm (TTTN) chủ yếu được phân chia theo chức năng tài chính, đó là: Trung tâm chi phí (TTCP), trung tâm doanh thu (TTDT), trung tâm lợi nhận (TTLN) và trung tâm đầu tư (TTĐT). Trong phạm vi bài viết tác giả chỉ đi vào xây dựng chỉ tiêu đánh giá tại trung tâm chi phí trong DN sản xuất Việt Nam.

Vận dụng thẻ điểm cân bằng xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm chi phí trong doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam.

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý tại các DN sản xuất tại Việt Nam có thể được xây dựng bằng nhiều phương pháp khác nhau. Tuy nhiên, sau khi nghiên các cứu phương pháp đánh giá TTTN quản lý như: phương pháp BSC, ma trận đo lường hiệu suất (PMM), kim tự tháp hiệu suất (SMART),… tác giả cho rằng phương pháp BSC là phương pháp có nhiều ưu điểm nhất trong việc đánh giá các TTTN quản lý. Bởi vì:

 (1) Khi vận dụng BSC các nhà quản trị có thể “thể hiện” chiến lược kinh doanh của DN bằng cách cụ thể hóa chúng thành hệ thống chỉ tiêu đánh giá các TTTN quản lý. Chính các chỉ tiêu này vừa là nhiệm vụ vừa là mục tiêu mà các nhà quản trị, các nhân viên thuộc các TTTN quản lý phải “hành động” để hoàn thành nhiệm vụ đồng thời phải chịu trách nhiệm về kết quả mà mình thực hiện. Điều này cho thấy vận dụng BSC, nhà quản trị vừa triển khai mục tiêu vừa định hướng hành động đến từng TTTN quản lý;

(2) Khi vận dụng BSC, các DN sẽ kết hợp cả chỉ tiêu tài chính và phi tài chính nhằm đánh giá một cách toàn diện các hoạt động của từng TTTN quản lý từ đó cho thấy sự đóng góp của mỗi trung tâm trong việc hoàn thành mục tiêu chiến lược của DN. Đây cũng là điều mà các phương pháp hiện đại khác chưa thực hiện được;

    (3) Khi vận dụng BSC các NQT sẽ đánh giá được các mối quan hệ “nhân-quả” tồn tại trong từng TTTN quản lý từ đó xác định đúng nguyên nhân, đề xuất xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả, kịp thời. Đây cũng là điều mà phần lớn các nghiên cứu gần đây (Fernandes và các cộng sự, 2006; Garrison và các cộng sự, 2010; Georgescu và các cộng sự, 2010; Al-Hosaini & Sofian, 2015) cho rằng đây là một trong những ưu điểm nổi trội của BSC mà các phương pháp khác không có được hoặc các phương pháp khác thừa kế từ phương pháp này. Từ những lý do trên, tác giả cho rằng việc vận dụng BSC để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý nói chung và trung tâm chi phí nói riêng trong các DN sản xuất tại Việt Nam là phù hợp nhất. Với sự tìm hiểu, tác giả xin đề xuất vận dụng BSC để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá tại trung tâm chi phí (trung tâm chi phí tiêu chuẩn và trung tâm chi phí dự toán) như sau:

* Thứ nhất, đối với TTCP tiêu chuẩn

      Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trách nhiệm quản lý đối với TTCP tiêu chuẩn thể hiện trên 4 khía cạnh BSC như sau:

- Khía cạnh học hỏi và phát triển. Gồm có nhóm chỉ tiêu đánh giá quá trình đào tạo, bồi dưỡng tay nghề công nhân.

- Khía cạnh quy trình nội bộ

        Gồm: Nhóm chỉ tiêu đánh giá kết quả cải thiện về xử lý chất thải, vệ sinh môi trường sản xuất: Số lần vi phạm các quy định về xử lý nước thải công nghiệp. Tiêu chí thiết bị, hóa chất xử lý chất thải thực hiện so với quy định. Số lần vệ sinh môi trường sản xuất và cảnh quang khu vực nhà máy.

Hoạt động giao dịch bán hàng không thuộc thẩm quyền và trách nhiệm của XNCB mà do TTDT đảm nhận. Vì vậy các chỉ tiêu phản ánh khía cạnh khách hàng đối với XNCB được xác định như sau

- Khía cạnh khách hàng. Hoạt động giao dịch bán hàng không thuộc thẩm quyền và trách nhiệm của trung tâm chi phí tiêu chuẩn mà do trung tâm doanh thu đảm nhận. Vì vậy tác giả xây dựng các chỉ tiêu phản ánh khía cạnh khách hàng đối với TTCP tiêu chuẩn được xác định như sau:

+ Chất lượng sản phẩm

+ Tính kịp thời của sản phẩm

- Khía cạnh tài chính

     Phân tích từng khoản mục chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí nhân công trực tiếp và chi phí sản xuất chung thực tế so với dự toán.

* Thứ hai, đối với TTCP dự toán (gồm các phân xưởng sản xuất, phòng, ban)

      Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trách nhiệm quản lý đối với TTCP dự toán thể hiện trên 4 khía cạnh BSC như sau:

- Khía cạnh học hỏi và phát triển. Gồm có nhóm chỉ tiêu: Nhóm chỉ tiêu phản ánh quá trình học hỏi và phát triển kiến thức, kỹ năng quản lý.

- Khía cạnh quy trình nội bộ

        Gồm có nhiều nhóm chỉ tiêu, tuy nhiên tác giả sẽ trình bày một số nhóm chỉ tiêu cơ bản trong khía cạnh này như sau:

(1) Nhóm chỉ tiêu tham mưu về kỹ thuật sản xuất, quản lý và kiểm định CLSP

 (2) Nhóm chỉ tiêu phản ánh quy trình quản lý đầu tư, đấu thầu mua sắm

(3) Nhóm chỉ tiêu tham mưu về tiêu thụ sản phẩm và quản lý.

- Khía cạnh khách hàng

        TTCP dự toán là các phòng ban chức năng đề xuất, tham mưu các phương án đầu tư, sản xuất, chính sách tiêu thụ sản phẩm,… cho nhà quản trị ra quyết định. Do vậy “khách hàng nội bộ” của TTCP dự toán chính là Ban giám đốc. Vì thế các chỉ tiêu đánh giá TTCP dự toán ở khía cạnh này cần tập trung vào việc đánh giá các kết quả tham mưu cho Ban giám đốc, có hiệu quả hay không,.. nên các chỉ tiêu đánh giá bao gồm: (1) Nhóm chỉ tiêu tham mưu về công tác quản lý nhân sự; (2) Nhóm chỉ tiêu tham mưu về kỹ thuật sản xuất, quản lý chất lượng sản phẩm; (3) Nhóm chỉ tiêu tham mưu về đầu tư, đấu thầu mua sắm; (4) Nhóm chỉ tiêu tham mưu về tiêu thụ sản phẩm, và quản lý. Do vậy ở góc độ này tác giả xin đưa ra một số nhóm chỉ tiêu gồm cơ bản sau:

(1) Nhóm chỉ tiêu tham mưu về công tác quản lý nhân sự

(2) Nhóm chỉ tiêu tham mưu về kỹ thuật sản xuất, quản lý chất lượng sản phẩm

 - Khía cạnh tài chính: Gồm các nhóm chỉ tiêu: (1) Nhóm chỉ tiêu đánh giá biến phí và (2) Nhóm chỉ tiêu đánh giá định phí.

Tỷ lệ biến động chi phí kỳ thực hiện so với dự toán

Trong tổng chi phí gồm tổng biến phí và tổng định phí.

+ Đối với biến phí: . Đi vào phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến biến động như: mức tiêu hao từng biến phí, đơn giá từng loại biến phí

+ Đối với định phí  . Phân tích tình hình thực hiện định phí so với dự toán.

KẾT LUẬN

     BSC là một hệ thống quản lý nhằm thiết lập, triển khai thực hiện và giám sát việc đạt được các chiến lược, các mục tiêu của tổ chức một cách khoa học. Đồng thời BSC cũng đánh giá các trung tâm trách nhiệm nói chung và trung tâm chi phí nói riêng trên cơ sở 4 khía cạnh: Khía cạnh học hỏi và phát triển, khía cạnh quy trình nội bộ, khía cạnh khách hàng, khía cạnh tài chính. Đặc biệt các DN sản xuất Việt Nam có quy mô lớn có sự phân cấp quản lý rõ ràng và biết cách vận dụng BSC vào thực tế để giúp DN kiểm soát và quản lý tốt hoạt động sản xuất kinh doanh của DN. Từ đó giúp DN phát hiện ra các cơ hội cải tiến, đột phá nhằm đem lại sự thành công và phát triển bền vững ở hiện tại và tương lai trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

-----------------------------------------------------

Tài liệu tham khảo

[1] Trần Thị Hương (2010), Xây Dựng Phương Pháp Đánh Giá Balanced Scorecard Tại Công Ty MSC Việt Nam. Luận văn thạc sỹ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP HCM.

[2] Trần Phương, Thu Hiền (2009), Thẻ Điểm Cân Bằng, Sách dịch, Nhà Xuất Bản Tổng Hợp TPHCM

[3] Robert S. Kaplan and David P. Norton (1996).  Balanced Scorecard:  Translating strategy into Action, Harvard Business School Press Boston Massachusetts

[4] Garrison R. H., Noreen E. W., Brewer P. C. (2010), “Managerial Accounting”, Mc Graw-Hill International Edition;

[5] Georgescu, I., Budugan, D., Creju, L. (2010), “Non-financial performance control – the key to a successful business”, Lucrări Ştiinţifice, vol. 53, No. 2, p.311-315

[6] Al-Hosaini, F. F. & Sofian, S. (2015), “An Exploration of Inclusion of Spirituality into the Balanced Scorecard (BSC), to Support Financial Performance: A Review”, Asian Social Science, Vol. 11, No. 9;

» Danh sách Tập tin đính kèm:

• t12022suong.doc

» Tin mới nhất:

• Bài viết - ThS. Nguyễn Khánh Thu Hằng - Kế hoạch triển khai tổng kiểm kê tài sản công (17/04/2024)
• Bài Viết - ThS. Nguyễn Lê Nhân - CÁC MÔ HÌNH LÝ THUYẾT VỀ HÀNH VI DỰ ĐỊNH (16/04/2024)
• Bài Viết - ThS. Nguyễn Thị Đoan Trang - TĂNG CƯỜNG HIỆU QUẢ QUẢN LÝ HÓA ĐƠN ĐIỆN TỬ CỦA CƠ QUAN THUẾ (16/04/2024)
• Bài Viết - ThS. Đinh Thị Thu Hiền - TÌM HIỂU HỆ THỐNG ERP TRONG HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP (16/04/2024)
• Bài Viết - ThS. Nguyễn Thị Quỳnh Giao - ​CÁC KHOẢN THUẾ PHẢI NỘP CỦA HỘ KINH DOANH CHO THUÊ TÀI SẢN (16/04/2024)

» Các tin khác:

• Bài viết - ThS Nguyễn Lê Nhân - TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ CÔNG CỤ BLOCKCHAIN VÀ TRÍ TUỆ NHÂN TẠO, VÀ TÁC ĐỘNG TỚI NGÀNH NGHỀ KIỂM TOÁN TẠI VIỆT NAM (17/01/2022)
• Bài Viết - ThS. Võ Hồng Hạnh - CƠ CHẾ APA TRONG GIAO DỊCH LIÊN KẾT (17/12/2021)
• Bài viết - ThS Nguyễn Thị Quỳnh Giao - MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ KẾ TOÁN KHOẢN PHẠT VI PHẠM HỢP ĐỒNG KINH TẾ (17/12/2021)
• Bài viết - ThS Hồ Thị Phi Yến - TỶ LỆ CÁC KHOẢN TRÍCH THEO LƯƠNG NĂM 2021-2022 (17/12/2021)
• Bài viết - Th.s Mai Thị Quỳnh Như - MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM VẬN DỤNG THÀNH CÔNG KẾ TOÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM (17/12/2021)
• Bài viết - ThS Nguyễn Thị Khánh Vân - QUI MÔ DOANH NGHIỆP VÀ CHẾ ĐỘ KẾ TOÁN HIỆN HÀNH (17/12/2021)
• Bài viết - ThS Lê Thị Huyền Trâm - TÌM HIỂU THÊM VỀ VIỆC SỬ DỤNG TỶ SỐ LỢI ÍCH/CHI PHÍ ĐỂ ĐÁNH GIÁ DỰ ÁN (17/12/2021)
• Bài viết - Ths.Nguyễn Thị Hồng Sương - TÌM HIỂU MỘT SỐ NỘI DUNG VỀ PHÂN TÍCH ĐIỂM HÒA VỐN (17/12/2021)
• Bài viết - Ths. Dương Thị Thanh Hiền - VẬN DỤNG TRÍ TUỆ NHÂN TẠO TRONG CÔNG TÁC KẾ TOÁN, KIỂM TOÁN – HƯỚNG ĐI MỚI TRONG CUỘC CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 (17/12/2021)
• Bài viết - Th.S Đinh Thị Thu Hiền - PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ CHI PHÍ TRONG DOANH NGHIỆP DỆT MAY: THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP (17/12/2021)