18/05/2022 07:42:47 AM

Bài viết

Bài Viết - ThS. Nguyễn Thị Hồng Sương - BÀN VỀ KỸ THUẬT CHI PHÍ: KỸ THUẬT ÁP DỤNG TRONG KẾ TOÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
BÀN VỀ KỸ THUẬT CHI PHÍ: KỸ THUẬT ÁP DỤNG TRONG KẾ TOÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC  

                                                ThS. Nguyễn Thị Hồng Sương

 

 Kế toán quản trị chiến lược (KTQTCL) một công cụ phân tích và dự báo hiện đại, hỗ trợ các nhà quản trị đưa ra các quyết định quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp (DN) gia tăng hiệu quả hoạt động về mặt tài chính lẫn phi tài chính, đặc biệt là trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay. Trên cơ sở thu thập, tổng hợp, phân tích các tài liệu nghiên cứu điển hình liên quan, bài báo nghiên cứu các kỹ thuật áp dụng KTQTCL, đặc biệt là kỹ thuật chi phí cũng như lợi ích mà kỹ thuật này mang lại cho các DN trên thế giới và Việt Nam.

Từ khóa: kỹ thuật, kế toán quản trị chiến lược, chi phí, doanh nghiệp.

Cơ sở lý luận về kế toán quản trị chiến lược

Khái niệm kế toán quản trị chiến lược

KTQTCL được xem là một công cụ hỗ trợ hiệu quả cho các nhà quản trị, giúp họ hiểu rõ được hoạt động của chính DN của mình, hiểu rõ được điểm mạnh, điểm yếu nhằm đưa ra các quyết định quản trị ngắn hạn và dài hạn. Khi môi trường ngày càng trở nên khốc liệt thì việc hiểu rõ chính “nội bộ” không những là lợi thế giúp doanh nghiệp có thể cạnh tranh mà còn giúp DN có sự tương tác với bên ngoài.

Simmonds nhận ra được điều đó và ông đã đưa ra định nghĩa đầu tiên về thuật ngữ KTQTCL.Theo Simmonds [10], KTQTCL là “việc cung cấp và phân tích dữ liệu kế toán quản trị (KTQT) về DN và các đối thủ cạnh tranh, nhằm sử dụng trong việc phát triển và giám sát chiến lược kinh doanh của DN” (Langfield-Smith 2008)[5]. Ông cho rằng, thông tin về đối thủ cạnh tranh (những thông tin liên quan đến chi phí, giá, thị phần,…) có ý nghĩa quan trọng trong quá trình xây dựng và giám sát chiến lược kinh doanh. Sau Simmonds, nhiều học giả tiếp tục ghi nhận vai trò của việc phân tích thông tin về đối thủ cạnh tranh, nhất là trong quá trình tìm kiếm và xây dựng lợi thế cạnh tranh cho DN (Cinquini & Tenucci, 2010)[2].

         Kế thừa từ Simmond nhưng lại không đồng thuận về trọng tâm mà Simmond đề cập, Bromwich [1]cho rằng KTQTCL nên tập trung các vấn đề bên ngoài, thông tin của khách hàng vì Bromwich cho rằng cần dựa vào thuộc tính sản phẩm mà khách hàng mong muốn, sau đó sản xuất sản phẩm với giá mà khách hàng sẽ trả, giúp hỗ trợ nâng cao vị thế cạnh tranh của DN.Nếu Simmond và Bromwich đề cập KTQTCL như một nội dung liên quan đến đối tượng nhất định như khách hàng hoặc đối thủ cạnh tranh thì Lord [6] lại cho rằng KTQTCL là một quá trình bao gồm ba bước thu thập thông tin đối thủ cạnh tranh, khai thác cơ hội giảm chi phí; kết nối kế toán với vị trí chiến lược và được lặp lại thành sáu giai đoạn.

Vai trò của kế toán quản trị chiến lược đối với hoạt động của doanh nghiệp

Mặc dù tồn tại nhiều quan điểm, nhưng vai trò của KTQTCL đối với các DN là không thể bàn cãi bởi vì giá trị mang lại khi vận dụng công cụ này luôn là làm gia tăng hiệu quả hoạt động của DN. Đó không chỉ là hiệu quả tài chính đơn thuần như sự tăng trưởng về doanh thu, lợi nhuận, hoàn vốn đầu tư mà còn cả hiệu quả mang tính phi tài chính như sự hài lòng của khách hàng, gia tăng chất lượng của sản phẩm, sự phát triển của thị phần, sản phẩm mới [5]. Bên cạnh đó, nó còn giúp DN tiết kiệm và kiểm soát được chi phí, thậm chí còn làm cho thông tin trên Báo cáo tài chính có tính liên quan và kịp thời hơn, những điều mà hầu hết các DN kinh doanh điều mong muốn đạt được khi phải cạnh tranh trong môi trường khốc liệt.[7]

Mỗi kỹ thuật khi vận dụng đều giúp cho DN giải quyết được những mắt xích trọng điểm giúp cho các nhà quản lý thu thập, tổng hợp, xử lý, phân tích, đánh giá và dự báo những vấn đề trọng tâm mà DN cần đạt như chi phí, khách hàng, nhà cung cấp, chiến lược để đạt được mục tiêu chính của mình. Đồng thời, việc vận dụng các kỹ thuật KTQTCL hay công cụ KTQTCL sẽ giúp cho các nhà quản lý có cái nhìn tổng quát cả nội bộ lẫn bên ngoài DN từ đó có những quyết định quản trị phù hợp và hiệu quả hơn. KTQTCL với sự bao quát rộng hơn từ bên ngoài, từ môi trường và luôn có sự tác động qua lại với nhau thay vì chỉ tập trung vào quá trình nội bộ mà không quan tâm đến vấn đề bên ngoài doanh nghiệp như quá trình của KTQT truyền thống.[11]                                                                                           

 

           Quá trình KTQT truyền thống

 

           Quá trình KTQT chiến lược

 

 

 

 

 

 

 

                                                                   Nguồn: Keith Ward, Strategic management accounting

Kỹ thuật chi phí trong kế toán quản trị chiến lược

          Hệ thống thông tin KTQTCL được sử dụng để thu thập, xử lý phân tích thông tin cần thiết cho việc hoạch định, ra quyết định, kiểm soát chiến lược của nhà quản trị. Do đó, kỹ thuật chi phí này phải đóng góp vào việc cung cấp dữ liệu cho việc quản trị chiến lược của nhà quản trị thông qua việc cung cấp thông tin có cấu trúc đa chiều và sử dụng cả thước đa tài chính và phi tài chính để đánh giá thành quả hoạt động.

          Theo nghiên cứu Cadez và Guilding (2008) [3], DN xác định được chiến lược hiệu quả có thể phát triển và tạo ra được lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách sử dụng thông tin chi phí dựa trên thông tin chiến lược và marketing. Theo đó, kỹ thuật chi phí được xác định bao gồm:

Chi phí Kaizen (Kaizen costing)

          Kỹ thuật chi phí Kaizen là DN phải cải tiến liên tục nhằm giảm chi phí lãng phí ở từng quy trình, ở mỗi quy trình hoạt động khác nhau nhau sẽ có các phương pháp khác nhau. Theo Ojua (2016)[8], Chi phí Kaizen tích lũy chiến lược giảm chi phí cho mỗi giai đoạn sản xuất cho đến khi đạt được mục tiêu cải tiến của của chu kỳ sản phẩm. Khi kỹ thuật chi phí Kaizen kết hợp với kỹ thuật chi phí mục tiêu, nó đã thực hiện được mục tiêu cao nhất của KTQT hiện nay.

Hạch toán chi phí theo vòng đời (Life Cycle Costing)

          Trong kiểm soát chi phí truyền thống, các hoạt động kiểm soát tập trung chủ yếu vào kiểm soát chi phí trong giai đoạn sản xuất. Các chi phí trước sản xuất như chi phí nghiên cứu, phát triển và chi phí thiết kế cũng như các chi phí sau sản xuất như chi phí bán hàng, marketing, chi phí dịch vụ sau bán hàng được xem là chi phí thời kỳ và không được chú ý nhiều trong quy trình kiểm soát chi phí. Chính vì vậy, chúng không được đưa vào để tính toán lợi nhuận sản phẩm và không được coi là đối tượng của quy trình kiểm soát chi phí thông thường.

          Hạch toán chi phí theo vòng đời ước tính và hạch toán chi phí theo toàn bộ vòng đời sản phẩm để xác định lợi nhuận trong giai đoạn sản xuất có bù đắp được các chi phí phát sinh trong giai đoạn trước và sau sản xuất không. Vòng đời của sản phẩm, dịch vụ được chia thành các giai đoạn: thiết kế, giới thiệu, tăng trưởng, bão hòa, suy thoái và loại bỏ. Hạch toán chi phí theo vòng đời là kỹ thuật hạch toán các chi phí theo từng giai đoạn trong vòng đời của sản phẩm, dịch vụ.                       

 

Kế toán chi phí dựa trên hoạt động (Activity-based Costing - ABC)

    Horngren và cộng sự (2003) [4] thì kế toán ABC là sự cải tiến của phương pháp kế toán chi phí truyền thống bằng việc tập trung vào các hoạt động cụ thể như là các đối tượng chịu phí cơ bản. Kế toán ABC tập hợp chi phí cho từng hoạt động và phân bổ chi phí đến từng sản phẩm hoặc dịch vụ dựa trên hoạt động được tiêu  dùng bởi sản phẩm hay dịch vụ đó.

Kế toán ABC được coi là một trong những phương pháp đổi mới quan trọng nhất, trong tính toán chi phí và KTQT. Kế toán ABC hiện đang là công cụ xác định chi phí và phân tích chi phí theo hoạt động hiệu quả nhất.Đây là mô hình phân bổ chi phí dựa trên các tiêu thức phân bổ gắn với nguồn gốc (các hoạt động) làm phát sinh chi phí. Theo phương pháp này, tính toán chi phí và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực đầu tư vào và xác định giá trị các kết quả đầu ra. Các nguồn lực sẽ được xác định cho từng hoạt động, mỗi một hoạt động là một đối tượng tập hợp chi phí. Cuối cùng chi phí sẽ được phân bổ cho sản phẩm theo tiêu thức phù hợp với từng hoạt động phát sinh chi phí.

Chi phí chuỗi giá trị (Value chain costing)

          Chuỗi giá trị được mô tả như các quy trình nội bộ được thực hiện nhằm thiết kế, sản xuất, marketing, cung cấp và hỗ trợ các sản phẩm bao gồm các dịch vụ sau bán hàng. Chi phí chuỗi giá trị là một kỹ thuật phân bổ chi phí cho các hoạt động giúp DN đánh giá, phát triển vị thế chiến lược, phân tích vị trí, chi phí cạnh tranh.

Chi phí mục tiêu (Target costing)

          Chi phí mục tiêu được coi là cách tiếp cận đa lĩnh vực (thiết kế, cung ứng, sản xuất, tiêu thụ) để giúp DN đạt được mục tiêu về chi phí từ đó đạt được mục tiêu lợi nhuận. Kỹ thuật chi phí mục tiêu đề cập đến quá trình một sản phẩm được thiết kế để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Chi phí mục tiêu này được xác định cho sản phẩm và được thực hiện chủ yếu trong quá trình phát triển và thiết kế các quy trình của quá trình sản xuất.Thông qua thiết kế sản phẩm chính xác, chi phí phải được xác định để đạt được chi phí mục tiêu. Theo khảo sát của trường Đại học Kobe (Nhật Bản) cho thấy 100% các DN sản xuất phương tiện vận tải, 75% các DN sản xuất thiết bị chính xác, 88% các DN sản xuất thiết bị điện tử và 83% các DN sản xuất máy móc áp dụng phương pháp chi phí mục tiêu để cắt giảm chi phí.

Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard)

          Bảng điểm cân bằng là hệ thống đánh giá hiệu quả chiến lược được Robert Kaplan, David Norton [9] xây dựng và công bố đầu tiên vào năm 1992. Bảng điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: Khía cạnh học hỏi và phát triển, khía cạnh quy trình nội bộ, khía cạnh khách hàng, khía cạnh tài chính.

(1) Khía cạnh học hỏi và phát triển

Khía cạnh học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính: con người, các hệ thống và các quy trình tổ chức. Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ trong BSC thường sẽ cho ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống và quy trình tổ chức và những gì cần để đạt được sự đột phá về hiệu quả tổ chức.

(2) Khía cạnh quy trình nội bộ

Trong khía cạnh quy trình nội bộ, DN phải xác định được các quy trình nội bộ cốt lõi mà DN cần đầu tư để trở nên vượt trội, kiểm tra các khu vực cần thiết cải thiện bằng cách loại bỏ sự thiếu hiệu quả và xác định các phần dễ bị lỗi. Các quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp DN:

  • Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu
  • Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao.

Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài chính của DN.

(3) Khía cạnh khách hàng

Để đo lường hiệu quả hoạt động của DN trên phân khúc thị trường mục tiêu, các mục tiêu như tăng mức độ hài lòng của khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu được sử dụng. Đây là các mục tiêu cốt lõi của khía cạnh khách hàng. Các chỉ tiêu này có thể sử dụng cho hầu hết các loại tổ chức, tuy nhiên chúng cần được điều chỉnh cho phù hợp với các nhóm khách hàng mục tiêu mà DN muốn tập trung vào.

(4) Khía cạnh tài chính

Tài chính trong một thẻ điểm cân bằng có khả năng là khía cạnh truyền thống nhất trong bốn mảng. Bạn sẽ muốn xem xét, đo lường và giám sát các yêu cầu, kết quả về tài chính như lợi tức đầu tư, tăng trưởng, chi phí cố định, lợi nhuận, v.v.

KẾT LUẬN

     KTQTCL là hệ thống thông tin KTQT được dùng để hỗ trợ nhà quản trị ra quyết định mang tính chiến lược khi nền kinh tế hội nhập ngày càng sâu rộng. Đó cũng là nguyên nhân của sự gia tăng ngày càng nhiều các nghiên cứu về các kỹ thuật KTQTCL nói chung và nghiên cứu sâu về kỹ thuật chi phí nói riêng khi áp dụng trong các DN tại Việt Nam.

-----------------------------------------------------

Tài liệu tham khảo

[1] Bromwich, M. (1990), The case for strategic management accounting: the role of accountitng informantion for strategy in competive markets, Accounting, Organizations and Society, 15(1), 27–46

[2] Cinquini, L., & Tenucci, A. (2010). Strategic management accounting and business strategy: a loose coupling? Journal of Accounting & Organizational Change, 6(2)

[3] Cadez, S. & Guilding, C. (2008), An exploratory investigation of an integrated contingency model of strategic management accounting, Accounting, Organizations and Soiety, 33, 836–863

[4] Horngren C.T., S.M. Datar và G. Foster (2003), Cost Accoungting: A Managerial Emphasis, Prentice Hall, America.

[5] Langfield - Smith, K. (2008). Strategic management accounting: how far have we come in 25 years? Accounting, Auditing & Accountability Journal 21(2).

[6] LORD, Beverley R. Strategic management accounting. Issues in management accounting, 2007, 135.

[7] Phan Thị Thùy Nga (2020), Kế toán quản trị chiến lược – góc nhìn về nghiên cứu và vận dụng, tập 129, số 5B, Tạp chí khoa học Đại học Huế, Kinh tế và Phát triển.

[8] Ojua, Michael Olusegun. (2016) "Strategic management accounting practices among indigenous Nigerian manufacturing enterprises." Open science Journal 1.2

[9]Robert S. Kaplan and David P. Norton (1996).  Balanced Scorecard:  Translating strategy into Action, Harvard Business School Press Boston Massachusetts

[10]Simmonds, K (1981), Strategic management accounting, Management Accounting, 5(4), 26–29.

[11] Ward, K (2004), Strategic management accounting, Butterworth-Heinemann, Published in association with the Chartered Institute of Management Accountants, Oxford, United Kingdom.

 

» Danh sách Tập tin đính kèm:

» Các tin khác: