17/01/2023 04:43:08 PM

Bài viết

Bài Viết - ThS. Lê Thị Huyền Trâm - NGHIÊN CỨU CÁC KỸ THUẬT ĐƯỢC ÁP DỤNG TRONG KẾ TOÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
NGHIÊN CỨU CÁC KỸ THUẬT ĐƯỢC ÁP DỤNG TRONG KẾ TOÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

 

 

 Th.S Lê Thị Huyền Trâm, Giảng viên khoa Kế toán, Đại học Duy Tân

E-mail: lehuyentram1606@gmail.com

 

         TÓM TẮT:

Hiện nay, môi trường kinh doanh đã mở rộng đến thị trường thế giới, làm cho các doanh nghiệp (DN) phải chịu sức ép cạnh tranh trên quy mô toàn cầu. Vì vậy, doanh nghiệp cần nhiều thông tin về quản trị hơn để có thể xây dựng chiến lược cạnh tranh và kinh doanh có hiệu quả. Tuy nhiên, kế toán quản trị (KTQT) truyền thống đang dần cho thấy những hạn chế như tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn, bỏ qua các mục tiêu dài hạn có thể giúp doanh nghiệp (DN) tạo ra lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững. Vì vậy, KTQT chiến lược (SMA) ra đời, dần khẳng định vai trò quan trọng đối với DN. Đây được xem là hệ thống được dùng để hỗ trợ nhà quản trị ra quyết định mang tính chiến lược. Bài viết này nhằm tìm hiểu về các kỹ thuật được áp dụng trong kế toán quản trị chiến lược nhằm đóng góp vào việc cung cấp dữ liệu cho việc quản trị chiến lược của nhà quản trị trong DN.

Từ khóa: Kế toán quản trị chiến lược, doanh nghiệp, kỹ thuật.

 

1. Đặt vấn đề

KTQT truyền thống tập trung vào việc cung cấp thông tin nội bộ, trong khi môi trường kinh doanh còn tồn tại những yếu tố quan trọng khác như khách hàng hay các đối thủ cạnh tranh. Các thông tin kinh tế bên ngoài có thể giúp DN lập kế hoạch cho những thay đổi nằm ngoài sự kiểm soát của họ như đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường hoặc các mối đe dọa từ hàng hóa, dịch vụ thay thế cạnh tranh với thị phần của DN. Kế toán quản trị chiến lược là một khái niệm khá mới, là một nội dung quan trọng của kế toán quản trị nhằm tạo ra giá trị cho tổ chức bằng cách hỗ trợ sự hình thành, lựa chọn, thực hiện và đánh giá các chiến lược của tổ chức với việc phân bổ hiệu quả các nguồn lực, thu thập thông tin tài chính và phi tài chính của cả môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức. Trong KTQTCL, việc nghiên cứu các kỹ thuật là quan trọng, nó đã trở thành một nhu cầu cần thiết cho tất cả các tổ chức để tồn tại và phát triển, trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu hóa.

2. Giới thiệu về Kế toán quản trị chiến lược

Khái niệm về kế toán quản trị chiến lược được tác giả Simmond (1981) đưa ra trên cơ sở xuất phát từ khung chiến lược của Porter (1980) nhằm phân tích và cung cấp dữ liệu kế toán quản trị của chính doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh, giúp cho doanh nghiệp phát triển và giám sát chiến lược kinh doanh. Simmonds định nghĩa KTQT chiến lược là việc theo dõi và phân tích thông tin KTQT của DN và các đối thủ cạnh tranh nhằm phát triển và kiểm soát chiến lược. Ông cho rằng, thông tin về đối thủ cạnh tranh (những thông tin liên quan đến chi phí, giá, thị phần, …) có ý nghĩa quan trọng trong quá trình xây dựng và giám sát chiến lược kinh doanh. Bromwich (1990) tin rằng, KTQT chiến lược cung cấp thông tin tài chính về thị trường, chi phí sản phẩm và cấu trúc chi phí của các đối thủ cạnh tranh. Bromwich cũng phát triển thêm luận điểm của Simmonds, ông cho rằng không chỉ cần so sánh DN với các đối thủ cạnh tranh mà còn cần đánh giá “lợi ích từ sản phẩm của DN trên góc độ khách hàng và trên góc độ DN”.

Như vậy có thể hiểu KTQTCL là việc thu thập, xử lý, phân tích dữ liệu KTQT về DN, đối thủ cạnh tranh và khách hàng, nhằm sử dụng cho việc phát triển và giám sát chiến lược kinh doanh của DN.

2. Vai trò của kế toán quản trị chiến lược

Kế toán quản trị chiến lược chi phí có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc thu thập, xử lý, phân tích và cung cấp thông tin để đáp ứng các yêu cầu nhằm giúp nhà quản trị thực hiện toàn diện các chức năng quản trị. Thông tin do kế toán quản trị chiến lược chi phí cung cấp bao gồm, các thông tin chi tiết liên quan đến chi phí sản xuất kinh doanh, phục vụ cho việc hoạch định chiến lược chi phí của nhà quản trị, bao gồm các quyết định trung hạn và quyết định dài hạn, có ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động của doanh nghiệp. Theo đó vai trò của kế toán quản trị chiến lược được thể hiện như sau:

- Các thông tin kinh tế bên ngoài từ KTQT có thể giúp DN lập kế hoạch cho những thay đổi nằm ngoài sự kiểm soát của DN như đối thủ cạnh tranh mới ra nhập thị trường hoặc các mối đe dọa từ hàng hóa, dịch vụ thay thế cạnh tranh với thị phần của DN. Điều này rất có ý nghĩa đối với các DN Việt Nam trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng quyết liệt do thực hiện các cam kết hội nhập kinh tế quốc tế và các hiệp định tự do thương mại.

- KTQT chiến lược cố gắng giảm chi phí trong hoạt động kế toán của DN bằng cách giao thêm cho nhân viên KTQT việc lập kế hoạch chiến lược và quyết định quy trình hoạt động của DN. Do đó, nhà quản trị DN cũng phải thay đổi tư duy trong hoạt động kinh doanh với kế toán của họ. 

- KTQT chiến lược có thể hỗ trợ phát triển chiến lược chi phí thấp nhất và dự báo sức mạnh của nền kinh tế có thể giúp các DN cải thiện thị phần của mình trên thị trường. KTQT chiến lược cũng có thể giúp một DN lựa chọn được lĩnh vực nhất định để nâng cao tỷ suất lợi nhuận và cắt giảm các hoạt động gây lãng phí. Đây chính là một trong những mục tiêu quan trọng trong bối cảnh Việt Nam đang nâng cao năng suất, chất lượng trong hoạt động của DN.

3. Các kỹ thuật của KTQT chiến lược

Các kỹ thuật áp dụng trong KTQTCL sẽ đóng góp vào việc cung cấp dữ liệu cho việc quản trị chiến lược của nhà quản trị thông qua việc cung cấp thông tin có cấu trúc đa chiều và sử dụng cả thước đa tài chính và phi tài chính để đánh giá thành quả hoạt động như sau:

* Kỹ thuật chi phí

 - Chi phí mục tiêu (Target costing -TC): Chi phí mục tiêu là một kỹ thuật tính toán hiện đại của hệ thống phương pháp KTQT, được xem là công cụ chính của hệ thống kiểm soát chi phí trong các DN. Kỹ thuật chi phí mục tiêu đề cập đến quá trình một sản phẩm được thiết kế để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Chi phí mục tiêu này được xác định cho sản phẩm và được thực hiện chủ yếu trong quá trình phát triển và thiết kế các quy trình của quá trình sản xuất (Guilding và cộng sự 2000). Thông qua thiết kế sản phẩm chính xác, chi phí phải được xác định để đạt được chi phí mục tiêu.

    - Chi phí thuộc tính (Attribute Costing): Theo Guilding và cộng sự (2000) thì chi phí thuộc tính là chi phí phát sinh, nhằm lựa chọn cải tiến thuộc tính của sản phẩm, bao gồm: sự hài lòng, độ tin cậy, phương pháp bảo hành, mức độ hoàn thiện, cũng như các yếu tố dịch vụ sau bán hàng, phân biệt các sản phẩm và sự kết hợp thuộc tính sản phẩm với thị hiếu người tiêu dùng xác định được thị phần của một công ty.

-   Chi phí theo hoạt động (Activities Based Costing – ABC): Kế toán chi phí theo phương pháp truyền thống dựa trên các tiêu thức phân bổ gián tiếp trong trường hợp doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm có thể dẫn đến kết quả là giá thành của các sản phẩm không chính xác. Vì vậy, có thể vận dụng các phương pháp kế toán chi phí hiện đại như: kế toán chi phí dựa trên hoạt động.  Phương pháp ABC là phương pháp xác định chi phí dựa trên các hoạt động, căn cứ vào mối quan hệ giữa chi phí và hoạt động tạo ra chi phí.  Phương pháp này được thiết kế nhằm khắc phục các nhược điểm của những hệ thống tính giá thành truyền thống.

Robin Cooper, Robert Kaplan, và H. Thomas Johnson là những người đầu tiên đưa ra phương pháp ABC. Đây là một phương pháp tính chi phí được sử dụng để tính thẳng chi phí chung vào các đối tượng tính chi phí (Cooper, 1988a; 1988b; 1990; Cooper và Kaplan, 1988; Johnson, 1990). Những đối tượng này có thể là các sản phẩm, dịch vụ, quá trình, hoặc khách hàng… ABC cũng giúp cho nhà quản lý ra được những quyết định đúng tương ứng với cơ cấu sản phẩm và chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp mình. 

- Chi phí vòng đời sản phẩm (Life cycle costing – LCC): Theo Jagtap (2013), đây là phương pháp ước tính toàn bộ chi phí liên quan đến mua sắm, duy trì và cuối cùng là xử lý sản phẩm trong suốt vòng đời của sản phẩm. Việc đánh giá không chỉ phụ thuộc vào chi phí hàng năm, khung thời gian liên quan đến vòng đời của chi phí mà còn phụ thuộc vào từng giai đoạn trong vòng đời của sản phẩm.

- Chi phí chuỗi giá trị (Value chain costing- VCC): Chuỗi giá trị được mô tả như các quy trình nội bộ được thực hiện nhằm thiết kế, sản xuất, marketing, cung cấp và hỗ trợ các sản phẩm bao gồm các dịch vụ sau bán hàng. Chi phí chuỗi giá trị là một kỹ thuật phân bổ chi phí cho các hoạt động giúp công ty đánh giá, phát triển vị thế chiến lược, phân tích vị trí, chi phí cạnh tranh.

- Chi phí Kaizen (Kaizen Cost): Theo Ojua (2016), Chi phí Kaizen tích lũy chiến lược giảm chi phí cho mỗi giai đoạn sản xuất cho đến khi đạt được mục tiêu cải tiến của của chu kỳ sản phẩm. Nội dung của kỹ thuật chi phí Kaizen là DN phải cải tiến liên tục nhằm giảm chi phí lãng phí ở từng quy trình, ở mỗi quy trình hoạt động khác nhau nhau sẽ có các phương pháp khác nhau.

- Chi phí chất lượng (Quality costing): TheoGuilding và cộng sự (2000) cho rằng, chất lượng sản phẩm hay chất lượng dịch vụ có thể là một lợi thế cạnh tranh. Do đó, chất lượng sản phẩm đã trở thành một điều kiện tiên quyết để cạnh tranh trên thị trường. Theo Heagy (1991), kỹ thuật này phân loại và giám sát các chi phí được bắt đầu từ chi phí dự phòng, thẩm định và thất bại bên trong và bên ngoài. Các chi phí chất lượng thường được phân thành chi phí phòng ngừa, chi phí thẩm định, chi phí thiệt hại nội bộ và chi phí thiệt hại bên ngoài.

* Lập kế hoạch, kiểm soát và đo lường hiệu quả hoạt động

Nhóm kỹ thuật lập kế hoạch, kiểm soát và đo lường thành quả hoạt động của SMA trong nghiên cứu này bao gồm hai kỹ thuật sau:

- Đo lường hiệu quả tích hợp (Integrated performance measurement): Là hệ thống đo lường tập trung vào việc thu thập thông tin hiệu suất dựa trên các yêu cầu của khách hàng, giám sát các yếu tố để đạt được sự hài lòng của khách hàng và tạo lợi thế cạnh tranh, nó được đo lường thông qua các chỉ số phi tài chính. Các nhà quản trị có thể theo dõi bốn khía cạnh của tổ chức gồm: Tài chính, khách hàng, kinh doanh nội bộ và các khía cạnh học tập và tăng trưởng.

- Điểm chuẩn (Benchmarking): Kỹ thuật này liên quan đến việc xác định các phương pháp tốt nhất và so sánh thành quả của tổ chức với một tiêu chuẩn lý tưởng với mục đích cải tiến (Cadez và Guilding, 2008). Đo điểm chuẩn được sử dụng để đo lường hiệu suất sử dụng một chỉ số cụ thể (chi phí trên một đơn vị đo lường, năng suất trên một đơn vị đo lường, thời gian chu kỳ x trên một đơn vị đo lường hoặc các khuyết tật trên mỗi đơn vị đo lường) dẫn đến một số liệu hiệu suất, sau đó được so sánh với các chỉ số khác.

* Ra quyết định chiến lược

- Định giá thương hiệu (Brand valuation): Định giá thương hiệu là một phần của kế toán quản trị thương hiệu và là sự phát triển quan trọng của SMA. Cadez và Guidling (2008) cho rằng, định giá tài chính của một thương hiệu thông qua việc đánh giá sức mạnh thương hiệu gồm các yếu tố như dẫn đầu, ổn định, marketing, quốc tế, xu hướng, hỗ trợ và bảo vệ kết hợp với lợi nhuận lịch sử của thương hiệu.


- Chi phí quản trị chiến lược (Strategic costing management): Chi phí quản trị chiến lược là việc sử dụng quản trị thông tin chi phí một cách rõ ràng trong các giai đoạn của quản trị chiến lược gồm: xây dựng chiến lược; truyền đạt các chiến lược trên toàn tổ chức; phát triển và thực hiện các chiến thuật để thực hiện các chiến lược; phát triển, thực hiện, kiểm soát để theo dõi sự thành công của các mục tiêu.

- Chiến lược định giá (Strategic pricing): Chiến lược định giá được đề xuất bởi Simmonds (1982) và được tiếp tục phát triển bởi (Guilding và cộng sự, 2000; Cadez và Guiding, 2008). Chiến lược định giá tập trung vào định nghĩa chiến lược về giá có tính đến cả hành động, phản ứng của đối thủ cạnh tranh, độ co giãn của giá cả, sự tăng trưởng của thị trường dự báo, và các lợi ích kinh tế theo quy mô và kinh nghiệm trong quá trình định giá.

* Kế toán khách hàng


- Phân tích khả năng sinh lời của khách hàng (Customer profitability analysis – CPA): Theo Bellis-Jones (1989), CPA đã được giới thiệu như một kỹ thuật mạnh, để cung cấp một giải pháp cho vấn đề đo lường lợi nhuận của khách hàng. Phân tích khả năng sinh lời của khách hàng (CPA) phân tích các dòng doanh thu và chi phí dịch vụ liên quan đến khách hàng hoặc nhóm khách hàng cụ thể.

- Đánh giá giá trị lâu dài của khách hàng (Lifetime customer profitability analysis): Dwyer (1989) định nghĩa đánh giá giá trị lâu dài của khách hàng (CLV) là giá trị hiện tại của lợi nhuận dự kiến (ví dụ như tổng lợi nhuận), giảm bớt chi phí từ khách hàng. Theo Guilding và McManus (2002), CLV là một sự phát triển nâng cao về phân tích lợi nhuận của khách hàng.

- Đánh giá khách hàng như tài sản (Valuation of customers as assets): Kỹ thuật này đánh giá khách hàng hoặc nhóm khách hàng là tài sản liên quan đến việc tính toán giá trị của khách hàng cho doanh nghiệp. Do đó, phân loại khách hàng như tài sản làm cho khách hàng trở thành một phần của giá trị công ty (Gupta và Lehmann 2003).

 *Kế toán đối thủ cạnh tranh

- Đánh giá chi phí của đối thủ cạnh tranh (Competitor cost assessment- CCA): Theo Simmonds (1981), CCA tập trung vào cấu trúc chi phí của đối thủ cạnh tranh, bao gồm: dự báo cập nhật thường xuyên của đối thủ cạnh tranh trên mỗi nhóm, mặt hàng; xây dựng phương pháp tiếp cận có hệ thống đối với đánh giá chi phí đối thủ cạnh tranh. Thông qua phân tích báo cáo tài chính của đối thủ cạnh tranh có thể nắm được tình hình tài sản, vốn, doanh thu, chi phí và lợi nhuận cũng như những biến động về xu hướng và lợi thế kinh doanh của đối thủ cạnh tranh.

  - Giám sát vị trí của đối thủ cạnh tranh (Competitive position monitoring): Theo Guilding và cộng sự (2000); Cadez và Guilding (2008). Kỹ thuật này được hình thành bằng cách cung cấp thông tin về đối thủ cạnh tranh, bao gồm: Doanh số, thị phần, khối lượng và chi phí đơn vị Phân tích đối thủ cạnh tranh cũng là xác định và định lượng các điểm mạnh, điểm yếu nhằm hoạch định chiến lược cạnh tranh.

4. Kết luận

 Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay thì ngoài những cơ hội để phát triển thì các DN vẫn còn gặp nhiều khó khăn và thách thức, đòi hỏi các nhà quản trị trong DN cần phải nhận thức rõ tầm quan trọng của các kỹ thuật quản lý trong đó có SMA. Việc áp dụng các kỹ thuật trong kế toán quản trị chiến lược sẽ mang lại rất nhiều lợi ích cho việc ra quyết định chiến lược, qua đó giúp DN có thể nâng cao năng lực cạnh tranh, hướng tới việc phát triển bền vững trong bối cảnh hiện nay.

 

-----------------------------------------------------

Tài liệu tham khảo

[1] TS. Đinh Thị Kim Xuyến và Th.S. Nguyễn Ánh Hồng (2021), Các kỹ thuật của kế toán quản trị chiến lược, Tạp chí Kế toán và Kiểm toán số 212, Tháng 5/2021

[2] Trần Hồng Vân, Trần Thị Phương Lan (2020), Mức độ vận dụng SMA trong các DN Việt Nam, Tạp chí Công thương số 19, tháng 8/2020.

[3] Phan Thị Thùy Nga, Nguyễn Thị Minh Tâm (2019), Vai trò thông tin Kế toán quản trị chiến lược đối với các chức năng của quản trị chiến lược, Tạp chí Tài chính Kỳ 2 – Tháng 9/2019

[4] Bromwich, M. (1990), “The Case for Strategic Management Accounting: The Role of Accounting information for Strategy in Competitive Markets”, Accounting Organizations and Society, Vol. 15 No.1/2, pp. 27-46;

[5] Cadez, S. And Guilding, C. (2008), “An Exploratory investigation of An Integrated Contingency Model of Strategic Management Accounting”, Accounting, Organizations and Society, 28 (2-3); 127-168. 

[6] https://apt.edu.vn/apt-tin-tuc/nghien-cuu-cac-ky-thuat-ap-dung-trong-ke-toan-quan-tri-chien-luoc/

» Danh sách Tập tin đính kèm:

» Các tin khác: