17/04/2023 01:28:43 PM

Bài viết

Bài viết - ThS. Nguyễn Thị Khánh Vân - Ảnh hưởng của đặc điểm doanh nghiệp với vấn đề xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ
Bài báo đăng trên tạp chí kế toán- kiểm toán tháng 3 năm 2023

Ảnh hưởng của đặc điểm doanh nghiệp với vấn đề xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ

The influence of enterprise characteristics on the problem of building an internal control system

Nguyễn Thị Khánh Vân­*

Khoa Kế toán, Đại học Duy Tân

Faculty of Accounting, Duy Tan University

 

Tóm tắt

Để đảm bảo hiệu lực và hiệu quả của các hoạt động, tính tin cậy của thông tin và tuân thủ pháp luật hiện hành, các doanh nghiệp đòi hỏi phải xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) phù hợp. Một hệ thống KSNB phù hợp đòi hỏi phải tính đến các yếu tố đặc thù của doanh nghiệp. Phạm vi bài viết tập trung phân tích ảnh hưởng của các yếu tố đặc thù doanh nghiệp với việc thiết kế cấu trúc KSNB phù hợp.

Từ khóa: Kiểm soát nội bộ, đặc điểm doanh nghiệp, cấu trúc kiểm soát

Abstract

To ensure the effectiveness and efficiency of operations, the reliability of information and compliance with applicable laws, enterprises require an effective internal control system to be built. Building the right control system requires taking into account the unique characteristics of the business. The scope of the article focuses on analyzing the influence of business-specific factors on the design of an appropriate internal control structure of the enterprise.

Keywords: Internal control, corporate characteristics, control structure

1. Giới thiệu

Theo khuôn khổ lý thuyết về KSNB của Ủy ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ (The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission – COSO 2013) thì nhu cầu về KSNB thay đổi tùy theo đặc điểm của công ty. Điều này có nghĩa là mỗi doanh nghiệp xây dựng hệ thống kiểm soát phù hợp nhất phải tính đến các đặc điểm đặc thù của doanh nghiệp. Các nhà quản lý tin rằng hệ thống KSNB có thể làm giảm rủi ro và giúp các doanh nghiệp đảm bảo độ tin cậy của báo cáo tài chính và tuân thủ luật pháp và các quy định. Đặc biệt khi ngày càng xuất hiện nhiều hành vi gian lận được công bố rộng rãi kéo theo nhiều thất bại trong kinh doanh đã khuyến khích các doanh nghiệp quan tâm hơn vào xây dựng hệ thống KSNB phù hợp với đặc thù kinh doanh và môi trường hoạt động riêng của doanh nghiệp mình.

Vì vậy, ban quản lý doanh nghiệp đang chịu áp lực ngày càng tăng về trách nhiệm nâng cao tính hữu hiệu của KSNB và công bố độ tin cậy của KSNB đến hội đồng quản trị và cổ đông. Ngoài ra, một số bên có liên quan khác như kiểm toán viên bên ngoài, nhà cung cấp, khách hàng và các đối tượng khác cũng quan tâm đến KSNB của doanh nghiệp vì chúng có thể ảnh hưởng đến niềm tin của họ vào các báo cáo doanh nghiệp phát hành. Khi doanh nghiệp xây dựng hệ thống KSNB việc phân tích mối quan hệ giữa các yếu tố đặc thù của doanh nghiệp và cấu trúc KSNB cần phải được thực hiện.

2. Cơ sở lý thuyết về KSNB

Định nghĩa KSNB

Theo Chuẩn Mực Kiểm Toán Việt Nam số 315 (Ban hành ngày 06 tháng 12 năm 2012 theo thông tư 214/2012/TT-BTC về hệ thống chuẩn mực kiểm toán Việt Nam của Bộ Tài Chính), KSNB là quy trình do Ban quản trị, Ban Giám đốc và các cá nhân trong đơn vị thiết kế, thực hiện và duy trì để tạo ra sự đảm bảo hợp lý về khả năng đạt được mục tiêu của đơn vị trong công việc, đảm bảo độ tin cậy của báo cáo tài chính, đảm bảo hiệu quả, hiệu suất hoạt động, tuân thủ pháp luật và các quy định có liên quan.

Theo Luật Kế toán Việt Nam năm 2015, KSNB là việc thiết lập và tổ chức thực hiện trong nội bộ đơn vị kế toán các cơ chế, chính sách, quy trình, quy định nội bộ phù hợp với quy định của pháp luật nhằm bảo đảm phòng ngừa, phát hiện, xử lý kịp thời rủi ro và đạt được yêu cầu đề ra.

COSO (2013) đã đưa ra định nghĩa KSNB được chấp nhận rộng rãi. KSNB là quá trình do người quản lý, hội đồng quản trị (HĐQT) và các nhân viên của đơn vị chi phối, nó được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm thực hiện các mục tiêu dưới đây:

- Đảm bảo sự tin cậy của báo cáo tài chính

- Đảm bảo sự tuân thủ các quy định và luật pháp; 

- Đảm bảo các hoạt động được thực hiện hiệu quả.

Theo quan điểm này, KSNB có thể được đánh giá là hữu hiệu khi hội đồng quản trị và ban quản lý có sự đảm bảo hợp lý rằng họ hiểu mức độ đạt được các mục tiêu hoạt động của đơn vị, các báo cáo tài chính đã công bố được lập một cách đáng tin cậy, và các luật và quy định hiện hành đang được tuân thủ.

Cấu trúc KSNB

Theo các quan điểm trên, một cấu trúc KSNB phù hợp được xác định với năm thành phần chính là môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, giám sát.

Môi trường kiểm soát xác định đặc tính của một tổ chức và cách thức hoạt động của tổ chức. Thành phần này đề cập đến việc tạo ra một bầu không khí trong đó mọi người có thể tiến hành các hoạt động của họ và thực hiện trách nhiệm kiểm soát của họ. Nó tạo ra văn hóa kiểm soát tổng thể trong doanh nghiệp.

Đánh giá rủi ro đề cập đến các quy trình xử lý các rủi ro đe dọa đến việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Nó liên quan đến việc xác định, phân tích và đánh giá các rủi ro có liên quan.

Hoạt động kiểm soát đề cập đến các chính sách, thủ tục và thông lệ đảm bảo cho ban quản lý rằng các mục tiêu đã đạt được và các chiến lược giảm thiểu rủi ro được thực hiện một cách hiệu quả

Thông tin và truyền thông đảm bảo rằng thông tin liên quan được xác định, nắm bắt và truyền đạt theo hình thức và khung thời gian cho phép nhân viên thực hiện nhiệm vụ và trách nhiệm của họ một cách hiệu quả.

Giám sát là quá trình đánh giá chất lượng kiểm soát. Nó bao gồm các đánh giá liên tục và định kỳ về giám sát bên ngoài đối với các KSNB của ban quản lý hoặc các bên khác bên ngoài quy trình.

Khuôn khổ KSNB của COSO (2013) đã nêu rõ rằng để có một hệ thống KSNB phù hợp, các thành phần KSNB này phải được thiết kế và hoạt động đúng chức năng, phù hợp với đặc thù đơn vị.

3. Mối quan hệ giữa đặc điểm doanh nghiệp và cấu trúc KSNB

Theo COSO (2013) hệ thống KSNB được thiết kế để hỗ trợ các nhà quản lý đạt được các mục tiêu và kết quả mong muốn của doanh nghiệp. Hệ thống KSNB có khả năng nâng cao quy trình giám sát và báo cáo của doanh nghiệp, cũng như đảm bảo tuân thủ luật pháp và các quy định. Vì vậy, KSNB hữu hiệu đóng một vai trò quan trọng trong sự thành công của doanh nghiệp. Tuy nhiên, Khuôn khổ COSO (2013) quy định rằng hai tổ chức không nên có hệ thống KSNB giống nhau trừ khi các tổ chức giống hệt nhau. Cấu trúc chi tiết của hệ thống KSNB có thể khác nhau trong bối cảnh tổ chức.

Mối quan hệ giữa các yếu tố KSNB dựa trên COSO (2013) chỉ ra rằng dù hoàn cảnh, nhu cầu KSNB khác nhau, nhưng các thành phần KSNB được xây dựng và hoạt động đúng cách sẽ dẫn đến thành công trong KSNB.

Để phân tích mối quan hệ giữa đặc điểm doanh nghiệp và sự phù hợp của cấu trúc KSNB, nghiên cứu xem xét tác động của chiến lược, quy mô, cơ cấu tổ chức và sự không chắc chắn của môi trường đối với cơ cấu KSNB. Trong các nghiên cứu trước đã chỉ ra rằng những đặc điểm này có một số tác động đến việc thiết kế cấu trúc kiểm soát và tính hữu hiệu của nó (như: Chenhall 2003; Donaldson, 2001; Hoque và James, 2000; Macintosh, 1994; Simons, 1987; Drazin và Van de Ven, 1985; Otley, 1980). Tuy nhiên, các đặc điểm này không phải là các đặc điểm duy nhất có thể ảnh hưởng đến cấu trúc KSNB nhưng các đặc điểm này được coi là có liên quan và được kiểm tra rộng rãi trong các tài liệu về kiểm soát (Chenhall, 2003). Trong nghiên cứu này, các tác động lý thuyết được thể hiện trong Hình 1.

Đặc điểm doanh nghiệp                                      Cấu trúc hệ thống KSNB            

 

 
 
 

 

 

 

 

 

 

 


 Chiến lược kinh doanh

Otley (1980) và Dermer (1977) cho rằng chiến lược kinh doanh phải là một trong những đặc điểm chính trong thiết kế hệ thống kiểm soát kế toán. Tùy thuộc vào chiến lược của công ty, hệ thống kiểm soát được thiết kế theo những cách khác nhau. Chẳng hạn, Simons (1990) tìm thấy bằng chứng rằng các công ty sử dụng hệ thống kiểm soát kế toán theo những cách không giống nhau nếu họ sử dụng các chiến lược khác nhau. Các nghiên cứu trước đây cho thấy rằng các loại chiến lược công ty khác nhau có xu hướng tạo ra các cấu trúc hệ thống kiểm soát khác nhau, gây ra một số khác biệt trong KSNB, một số loại hệ thống kiểm soát nhất định sẽ phù hợp với các chiến lược cụ thể;

Những doanh nghiệp đang trong giai đoạn tìm kiếm, mở rộng thị trường kinh doanh cần có các biện pháp kiểm soát linh hoạt để cho phép thích ứng nhanh với môi trường thay đổi nhanh chóng, trong khi những doanh nghiệp có chiến lược bảo toàn thị phần có nhiều khả năng tập trung vào việc giảm thiểu sự không chắc chắn và tối đa hóa hiệu quả. So với chiến lược bảo toàn thị phần, doanh nghiệp có chiến lược mở rộng cần linh hoạt hơn trong việc sửa đổi hệ thống quản lý của họ theo nhu cầu của người dùng (Langfield-Smith, 1997; Chenhall, 2003).

Qui mô doanh nghiệp

Quy mô của một doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến phương pháp thiết kế và sử dụng các hệ thống KSNB của tổ chức, sự phát triển của tổ chức làm tăng các vấn đề về truyền thông và kiểm soát, (Hoque và James, 2000). Một hệ thống KSNB có thể hữu ích trong các công ty nhỏ nhưng không phù hợp với các công ty lớn hơn. Các nghiên cứu trước cũng chỉ ra rằng khi quy mô của một tổ chức tăng lên, các quy trình kiểm soát của nó trở nên chuyên biệt và phức tạp hơn (Hoque và James, 2000). Duncan và cộng sự (1999) kiểm tra các tổ chức phi lợi nhuận có quy mô khác nhau và thấy rằng tổ chức càng lớn thì càng sử dụng nhiều biện pháp KSNB. Quy mô của một tổ chức có liên quan đến sự sẵn có của các nguồn lực và sự khác biệt nội bộ, do đó, cần phải có một hệ thống kiểm soát tinh vi hơn. Ngoài ra, trong các tổ chức nhỏ hơn có hệ thống kiểm soát yếu hơn và ban quản lý đã bày tỏ lo ngại rằng các khuôn khổ KSNB không được điều chỉnh phù hợp với môi trường kiểm soát của doanh nghiệp nhỏ (Wallace và Kreutzfeldt, 1995). Mặc dù, Kiểm soát nội bộ đều quan trọng trong các tổ chức nhỏ cũng như trong các tổ chức lớn hơn, nhưng việc kiểm soát có thể khác nhau đáng kể. Trong các tổ chức có qui mô nhỏ sự tham gia trực tiếp của ban lãnh đạo cao nhất đã được coi là sự bù đắp thỏa đáng cho một hệ thống kiểm soát ít tinh vi.

Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức đề cập đến một mô hình nội bộ về sắp xếp vai trò, trách nhiệm và những mối quan hệ trong một tổ chức – đây là một yếu tố quan trọng trong việc triển khai các hoạt động KSNB của doanh nghiệp. Chenhall (2003) lưu ý rằng cơ cấu tổ chức vẫn là một yếu tố quan trọng trong việc thiết kế KSNB. Khi thiết kế một cấu trúc KSNB cụ thể, một số mối quan hệ được khuyến khích và một số mối quan hệ không được khuyến khích (Emmanuel và cộng sự, 1993). Otley (1980) cho rằng các hình thức cơ cấu tổ chức khác nhau sẽ yêu cầu cung cấp các loại thông tin kế toán khác nhau nhằm đảm bảo hiệu quả hoạt động.

Một cơ cấu tổ chức được xây dựng theo mô hình quản lý tập trung (centralization) là quyết định được ban hành tập trung tại cấp cao nhất trong hệ thống quản lý và tại một địa điểm, thường là trụ sở chính. Với cơ cấu tổ chức này đòi hỏi giám đốc cấp cao phải là người có nhiều kinh nghiệm, chuyên môn cao và khả năng xét đoán tốt trong quá trình đưa ra các quyết định và kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp. Mô hình quản lý này phù hợp trong trường hợp qui mô doanh nghiệp không quá lớn, môi trường chung và ngành cụ thể yêu cầu hội nhập toàn cầu và đạt sự chuẩn hóa trên toàn cầu về sản phẩm đầu ra, nguồn lực đầu vào, phương pháp và chính sách. Các công ty con, các chi nhánh có cùng chung các hoạt động tạo giá trị hoặc có chung đối thủ cạnh tranh hoặc khách hàng. Các nhà quản lý cấp thấp thiếu năng lực và kinh nghiệm trong việc đưa ra các quyết định như quản lý cấp cao. Các quyết định của nhà quản lý cấp cao đóng vai trò quyết định trong thành quả hoạt động của đơn vị. Trong trường hợp này, hệ thống thông tin và truyền thông cũng như các thủ tục kiểm soát có thể được thiết kế tinh gọn hơn một doanh nghiệp với mô hình quản lý phân cấp (decentralization). Mô hình quản lý phân cấp là việc ra quyết định được thực hiện ở các cấp thấp hơn trong hệ thống quản lý, thường là ở các công ty con. Mô hình quản lý này phù hợp với doanh nghiệp có qui mô lớn và địa bàn hoạt động phân tán, môi trường kinh doanh, ngành nghề cụ thể, các sản phẩm đầu ra, nguồn lực đầu vào, phương pháp và chính sách yêu cầu tính địa phương hóa cao. Lợi ích kinh doanh của doanh nghiệp có thể đạt được tại thị trường địa phương. Các nhà quản lý cấp thấp đảm bảo đủ năng lực và kinh nghiệm trong việc đưa ra các quyết định như quản lý cấp cao. Các quyết định của nhà quản lý đóng vai trò quyết định trong thành quả hoạt động của đơn vị.

Sự không chắc chắn về môi trường kinh doanh

Chenhall (2003) lưu ý rằng sự không chắc chắn về môi trường kinh doanh là một yếu tố cơ bản trong thiết kế hệ thống KSNB dựa trên tình huống bất ngờ. Ông lập luận rằng môi trường bên ngoài càng cạnh tranh gay gắt và bất ổn thì sự phụ thuộc vào các biện pháp kiểm soát chính thức và nguồn ngân sách đầu tư cho các hoạt động kiểm soát càng lớn. Gordon và Miller (1976) dự đoán rằng sự năng động của môi trường tăng lên sẽ dẫn đến nhu cầu về một hệ thống kiểm soát chất lượng cao hơn: hệ thống kiểm soát trở nên quan trọng hơn khi sự không chắc chắn lớn hơn. Hơn nữa, Evans và cộng sự (1986) tìm thấy bằng chứng hỗ trợ cho điều này: một tổ chức sẽ điều chỉnh hệ thống KSNB thường xuyên để thích ứng với hoàn cảnh thay đổi. Các nghiên cứu trước đó (chẳng hạn Merchant, 1990; Hartmann, 2000; Chenhall, 2003) xác nhận rằng sự không chắc chắn về môi trường có liên quan đến nhu cầu về các hình thức kiểm soát linh hoạt hơn, tập trung vào bên ngoài, phi tài chính hơn. Do đó, sự không chắc chắn của môi trường làm nổi bật tầm quan trọng của các hoạt động kiểm soát.

Tóm lại, nghiên cứu này tập trung vào phân tích ảnh hưởng các đặc điểm cơ bản của doanh nghiệp như: chiến lược, qui mô, cơ cấu tổ chức và sự không chắc chắn của môi trường kinh doanh đến thiết kế cấu trúc KSNB. Nghiên cứu này góp phần nâng cao hiểu biết của chúng ta về KSNB trong bối cảnh doanh nghiệp. Bằng chứng nghiên cứu thực nghiệm là cần thiết để hiểu đầy đủ tác động của bối cảnh đối với KSNB. Do đó, nghiên cứu trong tương lai có thể thực hiện các nghiên cứu thực nghiệm đối với các đặc điểm này và bổ sung thêm các đặc điểm có liên quan khác.

 

Tài liệu tham khảo

1. Bộ Tài chính (2012), Thông tư 214/2012/TT-BTC về hệ thống chuẩn mực kiểm toán Việt Nam

2. Quốc hội 13 (2015), Luật số 88/2015/QH13, luật kế toán Việt Nam.

3. Chenhall, R. (2003). Management control systems design with in its organizational context: Findings from contingency-based research and directions for the future. Accounting, Organizations and Society, 28(2–3), 127–168

4. COSO (2013), Internal Control - Integrated Framework, http://www.coso.org

5. Dermer, J. (1977). Management planning and control system. Homewood, IL: Irwin

6. Donaldson, L. (2001). The contingency theory of organizations. USA: Sage Publications.

7. Duncan, J., Flesher, D., & Stocks, M. (1999). Internal control systems in US churches. An examination of the effects of church size and denomination on systems of internal control. Accounting, Auditing and Accountability Journal, 12(2), 142–163

8. Drazin, R., & Van de Ven, A. (1985). Alternative forms of fit in contingency theory. Administrative Science Quarterly, 30, 514–539.

9. Emmanuel, C., Otley, D., & Merchant, K. (1993). Accounting for Management Control (2nd ed.). London: Chapman & Hall.

10. Evans, J., Lewis, B., & Patton, J. (1986). Economic modelling approach to contingency theory and management control. Accounting, Organizations and Society, 11(6), 483–498.

11. Gordon, L., & Miller, D. (1976). A Contingency framework for the design of accounting information systems. Accounting, Organizations and Society, 1(1), 59–69.

12. Hartmann, F. (2000). The appropriateness of RAPM: Toward the further development of theory. Accounting, Organization and Society, 24(4–5), 451–482

13. Hoque, Z., & James, W. (2000). Linking Balanced Scorecard measures to size and market factors: Impact on organizational performance. Journal of Management Accounting Research, 12, 1–17

14. Langfield-Smith, K. (1997). Management control system and strategy: A critical review. Accounting, Organizations and Society, 22(2), 207–232

15. Macintosh, N. (1994). Management accounting and control systems. England: Wiley.

16. Merchant, K. (1990). The effects of financial controls on data manipulation and management Myopia. Accounting, Organization and Society, 15(4), 297–313

17. Otley, D. (1980). The contingency theory of management accounting: Achievement and prognosis. Accounting, Organization and Society, 5(4), 428–431

18. Simons, R. (1987). Accounting control systems and business strategy: An empirical analysis. Accounting, Organization and Society, 12(4), 357–374

19. Simons, R. (1990). The role of management control systems in creating competitive advantage: New perspectives. Accounting, Organizations and Society, 15(1–2), 127–143.

20. Wallace, W., & Kreutzfeldt, R. (1995). The relation of inherent and control risks to audit adjustment. Journal of Accounting, Auditing and Finance, 10, 459–483

 

» Danh sách Tập tin đính kèm:

» Các tin khác: