Bài viết

TÌM HIỂU VỀ CÁCH THIẾT LẬP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)

                                                  ThS. Nguyễn Thị Hồng Sương

                                                    Khoa kế toán – Trường Đại học Duy Tân

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống quản lý giúp cho nhà quản trị cũng như toàn bộ nhân viên trong tổ chức xác định rõ tầm nhìn, chiến lược của tổ chức mình và chuyển chúng thành hành động. BSC cung cấp các thông tin phản hồi về các quá trình hoạt động trong nội bộ cũng như các kết quả đạt được, từ đó giúp toàn bộ nhân viên trong tổ chức có những cải tiến liên tục nhằm đạt được kết quả như mong muốn. Bài viết đi vào tìm hiểu và phân tích các tiêu chí để thiết lập BSC nhằm giúp doanh nghiệp quản trị hoạt động doanh nghiệp hiệu quả hơn.

1.Nguồn gốc của Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng được xây dựng bởi Robert Kaplan, giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard và David Norton, chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston. Năm 1990, Kaplan và Norton đưa ra một công trình nghiên cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt lại với ý tưởng về Thẻ điểm cân bằng, là công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và tập trung được các hoạt động xuyên suốt tổ chức: các vấn đề về khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội bộ, hoạt động của nhân viên và cả mối quan tâm của cổ đông. Kaplan và Norton gắn tên gọi cho công cụ mới này là Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) và sau đó đã tổng kết chính khái niệm này trong phần đầu của loạt bài viết trên tạp chí Harvard Business Review’ “Thẻ điểm cân bằng - Những thước đo dẫn dắt hiệu suất”.

2.Hướng dẫn thiết lập thẻ điểm cân bằng (BSC)

Bất chấp những thách thức có thể xảy ra, bao gồm sự chống đối và miễn cưỡng về mặt hậu cần, nhiều tổ chức vẫn tin rằng việc bắt đầu từ trên xuống là lựa chọn hợp lý nhất và thực tế thường như vậy. Một BSC cung cấp phương tiện để truyền đạt các mục tiêu chiến lược và thước đo trong toàn bộ tổ chức. Sự tập trung và quan tâm có được từ những thước đo cấp cao này có thể được sử dụng để tập hợp những thành phần không tách rời của tổ chức cùng hướng đến mục tiêu chung của việc triển khai chiến lược. Các thước đo đối với BSC của công ty sau đó sẽ trở thành nguyên liệu thô cho BSC được phân tầng tại tất cả các cấp độ của doanh nghiệp, tạo ra cả loạt hệ thống đo lường được điều chỉnh, cho phép mọi thành phần tổ chức tham gia thể hiện được việc những hành động hàng ngày của mình đóng góp vào các mục tiêu dài hạn.

Các tiêu chí cơ bản để thiết lập BSC

                                     Hình 1. Các tiêu chí cơ bản để thiết lập thẻ điểm cân bằng

jChiến lược. Tiêu chí thực sự quan trọng nhất trong việc đưa ra lựa chọn là liệu tổ chức được xem xét có sở hữu một chiến lược rõ ràng hay không. BSC là phương pháp luận được thiết kế để hỗ trợ trong việc diễn giải chiến lược thành những mục tiêu và thước đo.

kSự hỗ trợ. Sự hỗ trợ từ ban điều hành đối với nỗ lực xây dựng BSC của tổ chức. Nếu lãnh đạo không thống nhất với các mục tiêu và mục đích của Thẻ điểm cũng như không tin vào những giá trị của công cụ này thì các nỗ lực sẽ bị ảnh hưởng. Sự hỗ trợ từ ban điều hành phải tạo ra thuật lãnh đạo đối với chương trình trong cả lời nói lẫn hành động.

lNhu cầu về BSC. Đơn vị đang được cân nhắc có động lực chi phối toàn bộ cho việc triển khai hay không? Có nhu cầu rõ ràng về việc thay đổi bằng hệ thống đo lường hiệu suất hay không?

mSự ủng hộ của các nhà quản lý và giám sát viên chủ chốt.

Sự hỗ trợ của ban lãnh đạo là rất quan trọng trong BSC. Tuy nhiên, trong khi các nhà điều hành có thể sử dụng thông tin BSC để đưa ra những quyết định chiến lược thì lại phụ thuộc nhiều vào các nhà quản lý và giám sát viên tuyến đầu. Khi lựa chọn đơn vị để xây dựng BSC, hãy đưa ra sự đánh giá về nhóm quản lý và giám sát viên mà sẽ phải dựa vào để nhận được sự tham gia và ủng hộ.

nPhạm vi tổ chức. Đơn vị được chọn phải thực hiện được loạt hoạt động theo chuỗi giá trị điển hình của tổ chức, nói cách khác phải có chiến lược, khách hàng được xác định, các quy trình cụ thể, điều hành và quản lý

oDữ liệu. Bao gồm 02 yếu tố. Thứ nhất, liệu đơn vị này có hỗ trợ việc đo lường, tức là có tuân thủ sự quản lý bởi một tập hợp các thước đo hiệu suất. Thứ hai, đơn vị đó có thể cung cấp dữ liệu cho các thước đo hiệu suất đã chọn hay không?

pNguồn lực. Hãy đảm bảo đơn vị được chọn có thể cung cấp nguồn lực cho việc triển khai.

2.3. Lập nhóm BSC

2.3.1. Lựa chọn nhóm

Thành viên quan trọng trong nhóm là người điều hành, người chịu trách nhiệm trực tiếp về BSC. Nếu có một thực tế không thể phủ nhận của đời sống tổ chức thì đó chính là việc không có sáng kiến nào có thể thành công hoặc tồn tại được nếu thiếu sự điều hành. BSC cũng không phải là ngoại lệ. Phải tìm ra nhà điều hành cấp cao sẵn lòng và có khả năng, người sẽ thực hiện vai trò sứ giả cho quy trình triển khai. Để đảm bảo có được sự điều hành, phải tìm nhà quản lý cấp cao có những giá trị phù hợp với các quan điểm của BSC, trình bày các kết quả mà công cụ này có thể mang lại và đào tạo cho nhóm cấp cao về phương pháp luận này.

2.3.2. Chọn các thành viên của nhóm

Nhiệm vụ đầu tiên của người điều hành là chọn ra nhóm bao gồm những người sẽ cùng nhau tham gia thiết lập BSC. Điều quan trọng là không được dựa theo cảm tính. Hầu hết các nhà điều hành sẽ tìm đến đồng nghiệp, chú ý tới những người có thành tích tốt nhất và làm việc với các chuyên gia quản lý nhân sự để tìm ra những người tiềm năng. Không một cá nhân nào trong tổ chức có thể nắm giữ được tất cả thông tin cần thiết để xây dựng BSC hiệu quả, cần phải có sự nỗ lực nhóm. Nhóm phải có một người điều hành, thư ký, các hành viên nhóm và một chuyên gia về thay đổi tổ chức. Để nhóm có thể thiết lập được BSC một cách hiệu quả, các thành viên phải sở hữu những kiến thức cần thiết của công cụ này. Việc đào tạo nhóm có thể là xem lại tài liệu, hội thảo và bài tập tình huống.

2.3.3. Quy mô của một nhóm

Nhiều tổ chức sử dụng từ 10 người trở lên trong quy trình thiết lập BSC. Để lựa chọn số người phù hợp cho nhóm của mình, hãy đảm bảo sự có mặt của mọi người thuộc tất cả các lĩnh vực trong tổ chức mong muốn sẽ sử dụng BSC.

2.4. Kế hoạch thiết lập BSC

Kế hoạch thiết lập BSC bao gồm 02 giai đoạn:

2.4.1. Giai đoạn lập kế hoạch.

Bước 1. Phân tích căn nguyên cho BSC.

Bước 2. Xác định đơn vị tổ chức phù hợp.

Bước 3. Đảm bảo sự hỗ trợ của cấp điều hành.

Bước 4. Thành lập và đào tạo nhóm BSC.

Bước 5. Hoạch định kế hoạch triển khai.

Bước 6. Xây dựng chiến lược và kế hoạch triển khai BSC.

                         Bảng 1. Vai trò và trách nhiệm của các thành viên nhóm BSC

2.4.2. Giai đoạn thiết lập BSC

Bước 1. Thu thập và phân phát các tài liệu nền tảng: BSC là công cụ mô tả chiến lược. Để thực hiện khả năng này, nhóm phải có quyền sử dụng nhiều tài liệu nền tảng về sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị, chiến lược, vị thế cạnh tranh và năng lực nòng cốt của nhân viên trong tổ chức. Hãy sử dụng nguồn lực nội bộ như các nhóm chiến lược và tiếp thị để hỗ trợ.

Bước 2. Cung cấp việc đào tạo BSC: trang bị cho nhóm các nguyên tắc cơ bản về BSC, các nguyên lý cơ bản của mô hình, các câu chuyện thành công và cả cách thức triển khai.

Bước 3. Phát triển hoặc xác nhận sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược: Dựa trên thông tin thu thập được trong Bước 1, nên tạo ra sự nhất trí về vị trí hiện tại của tổ chức. Nếu không có được một hay tất cả những tài liệu thô này về BSC, sẽ phải làm việc với nhóm điều hành để xây dựng chúng.

Bước 4. Thực hiện các cuộc phỏng vấn lãnh đạo: Trong các cuộc phỏng vấn với ban quản lý cấp cao, nhóm phải tập hợp phản hồi về vị thế cạnh tranh của tổ chức, các yếu tố thành công then chốt cho tương lai cùng mục tiêu và thước đo BSC có thể đạt được.

Bước 5. Xây dựng Bản đồ chiến lược: Bản trình bày chiến lược bằng đồ thị trên một trang giấy sẽ mô tả và truyền đạt mạnh mẽ những gì quan trọng đối với sự thành công trong từng viễn cảnh của BSC.

Bước 5a. Hội thảo ban điều hành: Hãy giành lấy sự nhất trí của ban quản lý cấp cao về Bản đồ chiến lược do nhóm xây dựng. Hãy nắm bắt và kết hợp chặt chẽ với bất cứ nhận xét nào từ nhóm điều hành.

Bước 5b. Tập hợp phản hồi của nhân viên: BSC sẽ cung cấp thông tin và cho phép tất cả nhân viên xác định được cách thức để liên kết các hành động hàng ngày của họ với kế hoạch chiến lược của tổ chức. Vì thế, cần phải nghiên cứu các nhà lãnh đạo và nhân viên để đảm bảo rằng họ cảm thấy các yếu tố quan trọng về giá trị đối với toàn bộ tổ chức đã được đưa vào trong Bản đồ chiến lược

Bước 6. Thiết lập các thước đo hiệu suất: Nhóm sẽ diễn giải từng mục tiêu trên Bản đồ chiến lược thành các phép đo có thể theo dõi được nhằm cung cấp sự hiểu biết sâu sắc về triển khai chiến lược và thiết lập trách nhiệm giải trình trong toàn công ty.

Bước 6a. Hội thảo ban điều hành: Quy trình bắt đầu trở thành hiện thực khi các phép đo hiệu suất thực sự được ban điều hành đưa ra xem xét. Điều quan trọng nhất là tất cả thành viên của nhóm điều hành tự cam kết tuân thủ theo các thước đo được nêu ra.

Bước 6b. Tập hợp phản hồi của nhân viên: Đây là bước thực hiên tùy chọn. Trong khi đang mong đợi nhận được phản hồi của nhân viên từ BSC thì cuối cùng ban quản lý cấp cao lại nắm giữ những thước đo hiệu suất ở cấp độ cao nhất và như vậy không thể thiếu được những yếu tố đó trên bản đồ.

Bước 7. Thiết lập các mục tiêu và ưu tiên cho các sáng kiến: Dữ liệu từ các phép đo chỉ cung cấp một nửa những gì cần có, trong khi mục tiêu lại mang đến ý nghĩa để đo lường kết quả, nhờ đó đưa ra được điểm đối sánh. Tuy nhiên, việc thiết lập các mục tiêu có thể là một trong những viễn cảnh thách thức nhất của toàn bộ quy trình triển khai. Nhiều tổ chức không thực sự nắm bắt được điều này hoặc không hiểu các kỹ năng thiết lập mục tiêu có ý nghĩa. Ngoài ra, các thước đo phải gắn với những sáng kiến được thiết kế nhằm có được các mục tiêu mong muốn.

Bước 8. Tập hợp các dữ liệu cho báo cáo BSC đầu tiên: cần tập hợp dữ liệu cần thiết cung cấp cho bản báo cáo đầu tiên.

Bước 9. Tổ chức cuộc họp về BSC đầu tiên: Một số tổ chức triển khai BSC đều mắc sai lầm như vậy khi bàn về việc liên quan đến sự điều chỉnh và tập trung thu được nhờ sử dụng công cụ. Tuy nhiên, họ đã thất bại bởi đơn giản BSC đã không được xem là trọng tâm trong cuộc họp quản lý và lịch trình báo cáo.Vì vậy, để triển khai chiến lược, phải thảo luận về chiến lược. Việc có được bản báo cáo BSC đầu tiên phải là ưu tiên số một trong những giai đoạn đầu của quy trình triển khai.

Bước 10. Xây dựng kế hoạch triển khai BSC liên tục: Các bước thực hiện vừa được vạch ra sẽ chỉ dẫn từ đầu cho đến khi xây dựng được công cụ đo lường BSC.

KẾT LUẬN

BSC là một hệ thống quản lý nhằm thiết lập, triển khai thực hiện và giám sát việc đạt được các chiến lược, các mục tiêu của tổ chức một cách khoa học.BSC được thiết lập dựa trên các tiêu chí như: Sự hỗ trợ, chiến lược,nhu cầu, ủng hộ của những người tham gia, phạm vi, dữ liệu và nguồn lực. Từ đó giúp tổ chức phát hiện ra các cơ hội cải tiến, đột phá nhằm đem lại sự thành công & phát triển bền vững ở hiện tại và tương lai trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Chương trình quốc gia “Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm hàng hóa của doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020” .Thẻ điểm cân bằng, nội dung cơ bản và hướng dẫn áp dụng, Nhà xuất bản Hồng Đức.
2. S. Kaplan, David P. Norton, The Balance Scorecard (1992)

» Tin mới nhất:

• Bài Viết - ThS. Nguyễn Khánh Thu Hằng - Trao đổi về sửa quy định quyết toán kinh phí sự nghiệp từ nguồn ngân sách thực hiện các chương trình mục tiêu quốc gia (16/11/2024)
• Bài Viết - ThS. Nguyễn Thị Đoan Trang - MỘT SỐ NỘI DUNG THAY ĐỔI TRONG THÔNG TƯ 24/2024/TT-BTC HƯỚNG DẪN CHẾ ĐỘ KẾ TOÁN HÀNH CHÍNH SỰ NGHIỆP (16/11/2024)
• Bài Viết - ThS. Thái Nữ Hạ Uyên - CÁCH TÍNH LƯƠNG HƯU TỪ NGÀY 01/07/2025 ĐỐI VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐÓNG BHXH BẮT BUỘC (16/11/2024)
• Bài Viết - Ths. Nguyễn Thị Tấm - MỘT SỐ THAY ĐỔI VỀ BẢO HIỂM XÃ HỘI (16/11/2024)
• Bài Viết - ThS. Đào Thị Đài Trang - Dự thảo Thông tư thay Thông tư 200: Tổng hợp điểm mới về tài khoản kế toán, BCTC (16/11/2024)

» Các tin khác:

• Bài viết - ThS. Như - SỬ DỤNG CHỈ SỐ ENTERPRISE VALUE ĐỂ ĐỊNH GIÁ GIÁ TRỊ DOANH NGHIỆP (16/01/2020)
• Bài viết - ThS. Q.Như - CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUYẾT ĐỊNH MUA SẢN PHẨM CHĂM SÓC DA MẶT HÀN QUỐC CỦA SV NỮ TRƯỜNG ĐH DUY TÂN (16/01/2020)
• Bài viết - ThS. Hạ Uyên - Trao đổi về kinh doanh thương mại điện tử và quản lý thuế thương mại điện tử (16/01/2020)
• Bài viết - TS. Hồ Tuấn Vũ - MỘT SỐ ĐIỂM MỚI CỦA THÔNG TƯ 48/2019/TT-BTC NGÀY 08/08/2019 VỀ TRÍCH LẬP DỰ PHÒNG (16/01/2020)
• Bài viết-Huyền Trâm -VAI TRÒ CỦA CHỈ TIÊU B/C TRONG VIỆC CHỌN LỰA DỰ ÁN (16/12/2019)
• Bài viết -Thanh Hiền - CHỈ TIÊU EBIT VÀ EBITDA KHI PHÂN TÍCH BÁO CÁO TÀI CHÍNH (16/12/2019)
• Bài viết - Thanh Hiền -NỘI DUNG KẾ TOÁN CHỨNG THỰC VÀ HƯỚNG PHÁT TRIỂN TẠI VIỆT NAM (16/12/2019)
• Bài viết -Hồng Sương-TÌM HIỂU MỘT SỐ LÝ THUYẾT NỀN NGHIÊN CỨU TRONG KẾ TOÁN QUẢN TRỊ (16/12/2019)
• Bài viết-Quỳnh Như-SỬ DỤNG CHỈ TIÊU ROA ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH CỦA CÔNG TY. (16/12/2019)
• Bài viết-Thu Hằng-NHỮNG NỘI DUNG MỚI TRONG TRÍCH LẬP DỰ PHÒNG TẠI DOANH NGHIỆP (16/12/2019)